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managerSeminare Verlags GmbH
Führen mit flexiblen Zielen
Praxisbuch für mehr Erfolg im Wettbewerb
Neuauflage Medienart: Buch
2. Auflage 2011, 307 S., geb.
Traditionelle Unternehmensführung mit starrem Controlling und strikten Budgetvorgaben hat ausgedient. Mit diesem revolutionären Ansatz rüttelt Niels Pfläging die Managementwelt aus ihrem Dornröschenschlaf. In der neuen Ausgabe seines Buches untersucht er in einem extra Kapitel, ob, wie und warum Unternehmen, die mit flexiblen Zielen arbeiten, besser durch die Krise gekommen sind als andere. Die vollständig aktualisierte Ausgabe ist Pflichtlektüre für Vorstände und Topmanager, Change Manager, Controller, Personalmanager und Berater.
Preis: 39,90 EUR
Best-Nr.: tb-6488 | Verkaufsrang: 674Themengebiete: HR-Instrumente, Managementgrundlagen, Controlling/Finanzen, OE-Grundlagen
Inhaltsverzeichnis "Führen mit flexiblen Zielen"
 | | |
| Teil 1 Relativ denken | ||
| 1 Ein Ziel ist mehr als ein Ziel | ||
| Taylor und die Folgen | ||
| Der Zentrale die Arroganz austreiben | ||
| Neues Menschenbild – neuer Leistungsvertrag | ||
| Neue Gesetze für einen neuen Ansatz: der Beta-Kodex | ||
| Die Geschichte eines Pioniers: .Handelsbanken | ||
| 2 Führen statt managen | ||
| Vom Enthusiasmus in die Erstarrung | ||
| Wie motiviert man einen Athener? | ||
| Schafft die Anreizsysteme ab! | ||
| Demokratische Organisationen für demokratiegewohnte Menschen | ||
| Vom Chef zum Ratgeber | ||
| Die Geschichte eines Pioniers: AES | ||
| Vom Wissen zum Können | ||
| 3 Warum relative Ziele Sinn stiften | ||
| Die Mittel heiligen den Zweck | ||
| Dem Unternehmen einen Sinn geben | ||
| Die Geschichte eines Pioniers: dm-drogerie markt | ||
| Wozu arbeiten? | ||
| Die Geschichte eines Pioniers: Southwest Airlines | ||
| Teil 2 Relativ handeln | ||
| 4 Neue Rituale für neue Ziele | ||
| Zielvorgaben sind höchst unvernünftig | ||
| Eigene Ziele wirken besser | ||
| So funktionieren relative Ziele | ||
| Die Geschichte eines Pioniers: W. L .Gore & Associates | ||
| 5 Strategisch denken statt planen | ||
| Lieber aus dem Fenster schauen als in die Zukunft | ||
| Strategie und Planung sind zwei Paar Schuhe | ||
| Wer zu früh entscheidet, den bestraft das Leben | ||
| Jenseits der Budgets | ||
| Geistesgegenwart heißt: Planung bleiben lassen | ||
| Die Geschichte eines Pioniers: Guardian Industries | ||
| 6 Kontrolle nach Maß | ||
| Der Traum vom Managementcockpit | ||
| Die Angst vor dem Kontrollverlust | ||
| Segen und Fluch der Kostenrechnung | ||
| Die Geschichte eines Pioniers: Dell | ||
| 7 Fakten statt Fantasien im Management | ||
| 100 Kunden in 9,7 Sekunden – Weltrekord! | ||
| Was die Pioniere stattdessen tun | ||
| Die Geschichte eines Pioniers: Aldi | ||
| Den Blick nach außen richten: Benchmarking | ||
| 8 Reiz und Reaktion – Vergütung mit System | ||
| Vergütung motiviert nicht | ||
| Die Kopplung von Ziel und Entgelt ist Missbrauch | ||
| Die Geschichte eines Pioniers: Egon Zehnder International | ||
| Einfach gerechter | ||
| Beta heißt auch: Beyond .Incentives | ||
| Gehaltshöhe und Gerechtigkeit | ||
| So funktioniert bessere Vergütung | ||
| 9 Die Hände bei sich behalten – dezentralisierte Führung | ||
| Führung ohne Bürokratie | ||
| Demokratie im Unternehmen – eine absurde Vorstellung? | ||
| Die Geschichte eines Pioniers: Semco | ||
| Wer ist der Entscheider? | ||
| Das Konsultationsprinzip: Vorschlagswesen auf den Kopf gestellt | ||
| Wie sich Konsultation auswirkt | ||
| Das Transparenzgebot: wie Sauerstoff zum Atmen | ||
| 10 Organisation ohne Organigramme | ||
| Neue Strukturen für die Organisation der Zukunft | ||
| Zentrum und Peripherie, mehr braucht es nicht | ||
| Die Geschichte eines Pioniers: Toyota | ||
| Von außen nach innen | ||
| Center, Zellen und Netzwerke | ||
| Der Finanzbereich: Verantwortung radikal verändern | ||
| Zentrale Marketingbereiche: eliminieren oder entmachten | ||
| Personalmanagementbereiche: abschaffen Punkt | ||
| Teil 3 Relativ erfolgreich werden | ||
| 11 Den Wandel gestalten | ||
| Beta: Ganz oder gar nicht? | ||
| Die Geschichte eines Pioniers: Ahlsell | ||
| Loslassen! | ||
| Wie funktioniert Veränderung wirklich? | ||
| Nach der Transformation kommt: mehr Transformation | ||
| 12 Gemeinsam erste Schritte in die Beta-Welt gehen | ||
| Jede Organisation hat drei Strukturen – in einer wird die Arbeit gemacht | ||
| Die Geschichte eines Pioniers: Zappos.com | ||
| Dringlichkeit ist mehr als über Fakten reden | ||
| Veränderung braucht Führung | ||
| Der erste Schritt ist Abschied | ||
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