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managerSeminare Verlags GmbH
Menschen verstehen - Potenziale erkennen
Die Systematik professioneller Bewerberauswahl und Mitarbeiterbeurteilung
Medienart: Buch
3. Auflage 2009, 259 S. mit 20 Abb., geb.
Jedes Unternehmen wünscht sich engagierte Mitarbeiter. Aber wie findet man Persönlichkeiten mit Rückgrat, Mut, Initiative und Einfühlung? Friedemann Stracke entlarvt den beiderseitigen Bluff, den Bewerber- und Mitarbeitergespräche oft darstellen. Er zeigt auf, wie es anders und besser geht. Der Autor nimmt die gängigen Verfahren unter die Lupe und ruft die Grundlagen jedes Auswahl- und Beurteilungsprozesses ins Bewusstsein. Stracke vermittelt die Kunst der professionellen und menschlichen Gesprächsführung, die Voraussetzung für jede gute Personalentscheidungen ist.
Preis: 34,80 EUR
Best-Nr.: tb-5774 | Verkaufsrang: 116Themengebiete: Mitarbeitermotivation, Personalauswahl, Personalentwicklung
Inhaltsverzeichnis "Menschen verstehen - Potenziale erkennen"
 | | |
| I Die erste Dimension: Der Beurteiler | ||
| 1 Wahrnehmungs- und Beurteilungsfehler bei Fremdeinschätzungen | ||
| Unbewusste Voreingenommenheit | ||
| Spontane Urteilsbildungen | ||
| Emotion | ||
| Halo-Effekt | ||
| Interferenzfehler | ||
| Vergleichsfehler | ||
| Reihenfolgefehler (Primacy-Recency-Effekt) | ||
| 2 Fähigkeiten eines guten Beurteilers | ||
| Erfahrung | ||
| Ähnlichkeit | ||
| Distanz | ||
| Einsicht | ||
| Einfühlung | ||
| Intelligenz | ||
| Zusammenfassung | ||
| II Die zweite Dimension: Die zu beurteilende Person | ||
| 3 Das Johari-Fenster der Wahrnehmung | ||
| Die öffentliche Person | ||
| Der blinde Fleck | ||
| Die private Person | ||
| Das Unbewusste | ||
| 4 Fehlerquellen bei der Selbsteinschätzung | ||
| Überschätzen der eigenen Leistung | ||
| Die eigene „Verkaufe“ | ||
| Das selbstbezogene Wissen | ||
| Die Zuverlässigkeit von Aussagen | ||
| Exkurs: Wie funktioniert Erinnerung? | ||
| Die eigene Biografie | ||
| Zukunftsprognosen | ||
| Zusammenfassung | ||
| III Die dritte Dimension: Beurteilungsmerkmale | ||
| 5 Bezugsgrößen | ||
| Zugehörigkeit zu einem Typus | ||
| Eigenschaften der Person | ||
| 6 Kopfkriterien – Kognitive Fähigkeiten – Wesentliche Voraussetzungen | ||
| Analytisches Denkvermögen | ||
| Fähigkeit zur Übersicht | ||
| Strategisches Denken | ||
| Kreativität und Intuition | ||
| Woran sind kognitive Fähigkeiten zu erkennen? | ||
| Ergänzendes zur internen Potenzialerkennung | ||
| 7 Bauchkriterien – Motivationale Fähigkeiten – Die Bedeutung hoher Eigenmotivation | ||
| Erzeugen von Spitzenleistung | ||
| Verkraften von Misserfolgen | ||
| Allgemeine Lebensunsicherheit | ||
| Die vier Charakteristika von Eigenmotivation | ||
| Woran sind motivationale Fähigkeiten zu erkennen? | ||
| Ergänzendes zur internen Potenzialerkennung | ||
| 8 Herzkriterien – Zwischenmenschliche Fähigkeiten – Die lebenslange Prägung und Anpassung | ||
| Differenzierung von „sozial“ und „zwischenmenschlich“ | ||
| Von der Schwierigkeit, zwischenmenschliche Fähigkeiten zu erkennen | ||
| Berufsbezogene zwischenmenschliche Fähigkeiten | ||
| Woran sind zwischenmenschliche Fähigkeiten zu erkennen? | ||
| Ergänzendes zur internen Potenzialerkennung | ||
| IV Die vierte Dimension: Beurteilungsinstrumente | ||
| 9 Anforderungsprofile | ||
| Methode der kritischen Ereignisse(Critical Incidents Technique) | ||
| Beschreibung von bereits erfolgreichen Stelleninhabern (Repertory Grid) | ||
| Konkretisieren über Alternativfragen | ||
| Nutzung des PRO(Performance Requirement Options) | ||
| 10 Das Bewerbergespräch | ||
| Auswahlverfahren im europäischen Vergleich | ||
| Struktur eines Gesprächs | ||
| Klarheit in der Sache: Explorative Gesprächstechniken | ||
| Vom Interview zum „echten“ Gespräch | ||
| 11 Weitere Instrumente | ||
| 360°-Feedback | ||
| Assessment Center | ||
| Tests und Persönlichkeitsverfahren | ||
| Graphologie | ||
| Planspiele | ||
| Mitarbeiterbeurteilungen | ||
| Selbstbeurteilungen | ||
| Zusammenfassung | ||
| V Anregungen zu einem wirksamen Prozess externer und interner Potenzialerkennung | ||
| 12 Externe Personalauswahl | ||
| Anforderungsprofil | ||
| Qualifizierte Vorauswahl | ||
| Persönliche Bewerbergespräche | ||
| Mit dem Abschluss des Arbeitsvertrags ist die Auswahl nicht beendet | ||
| 13 Interne Potenzialerkennung | ||
| Unterschiedliche Jobs | ||
| Große Jobs | ||
| Hinschauen, bewusst beobachten | ||
| Permanenter Dialog mit dem Mitarbeiter | ||
| Systematische Potenzialanalyse | ||
| Potenzialgespräch | ||
| Lern-Assessment-Center | ||
Rezension:
Prägnant und sehr systematisch fasst er zusammen, worauf es bei der Auswahl und Beurteilung von Bewerbern bzw. Mitarbeitern ankommt. Dabei setzt er sich u.a. mit der Frage auseinander, welche Rolle Beurteiler und zu beurteilende Person in diesem Prozess spielen: Der Autor beschreibt, was ein guter Beurteiler mitbringen sollte - von Erfahrung bis zu Empathie - und gibt einen Überblick über Wahrnehmungs- und Beurteilungsfehler wie den bekannten Halo-Effekt.
Darüber hinaus listet Stracke ein Detail auf, welche Merkmale seiner Ansicht nach beurteilt werden können bzw. müssen: Kopf- (z.B. analytisches Denkvermögen, Kreativität), Bauch- (z.B. Verkraften von Misserfolgen, Eigenmotivation) und Herzkriterien (z.B. Kommunikationsfähigkeit, Integrität).
Auch der Frage, wie diese Kriterien letztlich beurteilt werden können, widmet sich der Autor: So nimmt er Indikatoren, die Rückschlüsse auf die Eigenschaften der zu beurteilenden Person zulassen, unter die Lupe. Mit einigen von ihnen geht er dabei recht kritisch ins Gericht: Kann anhand der Abiturnoten abgelesen werden, wie intelligent ein Bewerber ist? Wie zuverlässig sind Intelligenztests? Und wie professionell ist es, von den Freizeitaktivitäten oder der Familie einer Person auf deren Kompetenzen zu schließen?
Mit ähnlich wohltuender Distanz widmet sich Stracke Beurteilungsinstrumenten wie Bewerbungsgespräch, Anforderungsprofilen, Graphologie und 360°-Feedback. Vor allem im Hinblick auf Assessment Center und Tests bzw. Persönlichkeitsverfahren warnt er vor Schwierigkeiten beim Einsatz sowie vor nicht repräsentativen Ergebnissen - und gibt Tipps für den effektiven Einsatz in Personalauswahl und interner Potenzialerkennung.
Die Tatsache, dass der Autor bei seinen knappen Ausführungen eher an der Oberfläche bleibt, dürfte Einsteigern in die Thematik entgegenkommen: Sie erhalten einen guten Überblick über das Thema Personalbeurteilung und können mittels des umfangreichen Literaturverzeichnisses für sie interessante Themenbereiche vertiefen. Erfahrene Personaler indes werden wenig Neues finden, können das Buch aber - dank seiner Systematik und guten Gliederung - als Nachschlagewerk nutzen.
Fazit: Ein klar strukturiertes, gut zu lesendes Grundlagenwerk.
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